| TÄNKVÄRT |
|---|
| Kan man som ledare delgera ansvaret för sin koncentrationsförmåga till någon annan? |
För en tid sedan råkade jag i ett sammanhang höra en person i hög ledarposition uttala sig om upphovet till sin koncentrationsförmåga. Det handlade om vilken kvalitet(1) den information som skulle förmedlas behövde ha för att fånga ledarens intresse. Och, om hur informationen behövde framställas och presenteras för att bibehålla detta intresse. Det landade i att den som lämnade informationen skulle vara a) väl förberedd och b) rikta budskapet på ett c) avskalat och d) enkelt sätt. Annars skulle intresset för det sagda snart vara tappat. Och därmed skulle koncentrationen vara slagen i spillror.
Detta låter ju inte helt orimligt – vid en första anblick.
Den sagda Ledaren hade nyligen tagit del av information från en medarbetare. Hen upplevde att den stämde bra överens med de stipulerade önskemålen. Punkterna a till d hade uppfyllts väl. Och ledaren var tydlig med detta i sin feedback till medarbetaren:
– Det där var toppen! Du vet, det måste vara kort och konsist, annars tappar jag koncentrationen.
Ledarens avsikt var att ge beröm. Och troligtvis togs det även emot som just beröm. Men, när man tar en lite djupare titt, en andra anblick, så finns det lite att fundera över? Vad är det egentligen som som förmedlas? Vad står det egentligen mellan raderna?
Jo, mellan raderna står att läsa att medarbetaren plötsligt blivit:
”Ansvarig för ledarens koncentrationsförmåga.”
Det står att om medarbetaren inte lyckas vara ”kort och koncis”, ”väl förberedd” eller inte lyckas förmedla informationen ”avskalat och enkelt”, så kommer ledaren ”tappa koncentrationen”. Och, om ledaren skulle tappa denna koncentration så skulle det vara medarbetarens fel. Kärnfrågan ligger alltså i själva uttalandet om att ”…annars tappar jag koncentrationen”. Och då i hänvisningen till att ”jaget” (läs ledaren) kommer att förlora något.
Subjektivt värderande
…för det handlar de facto inte alls om förlust eller om rätt eller fel. Det handlar om en subjektiv bedömning. En bedömning där ena parten (ledaren) i egenskap av sin roll och ställning på arbetsplatsen, upplever sig ha rätt att bedöma den andra parten (medarbetaren). Och att denna ena part, innan sin feedback, inte tycks ha reflekterat över vare sig hur denna ställning kan missbrukas, hur denna bedömning förmedlas eller hur den kan uppfattas – av den andra parten. Dels i direkt anslutning till att den ges, men även i ett senare skede.
Lägga över ansvaret
Effekten blir att ansvaret för ledarens koncentrationsförmåga läggs rakt i knät på medarbetaren. Ackompanjerat av en klapp på huvudet – glättigt och hurtigt:
– Nu har du har varit duktig, för jag tappade inte koncentrationen.
Resultatet är ett subtilt nedvärderande. Som uttrycks med en sån självklarhet, att det tar ett tag att inse att det ens hänt. Och som läsare av detta tycker kanske du, att hela inlägget är överdrivet och dumt. Den drabbade blir ju troligtvis både lycklig och glad över att ha fått beröm. Fylls av känslan av att ha fått godkänt. Av att ha gjort något bra! Vad är problemet med det?!
…och absolut… det är mycket sannolikt att det kan ligga till just så. I alla fall inledningsvis…
…tills långt senare, då medarbetaren kanske börja undra över den där konstiga klumpen i magen. Den där klumpen som kanske plötsligt börjar dyka upp varje gång man ska ”lämna in en uppgift” till ledaren. Eller en smygande känsla av att ha blivit kränkt. Fast inte förstå av vad? Eller hur? Eller när? Eller av vem? En diffus känsla i kroppen av obehag.
Ibland så kanske man till sist kommer på, att känslan man har beror på att man blivit lite nonchalant och obetänksamt behandlad(2). På grund av det sätt man delgivits ”feedback” och ”beröm” på.
Dela upplevelsen
Det är stor skillnad på att ge någon beröm på ett jämlikt sätt, och att göra det på ett hierarkiskt sätt. Den som agerar jämlikt ställer sig bredvid den andre och delar upplevelsen.
– Vi har lika värde och jag tyckte det du gjorde var bra.
Den som agerar hierarkiskt sätter sig över den andre och agerar allsmäktig domare.
– Jag är mer värd än du, så mitt godkännande är din belöning.
Det passar sig inte på en arbetsplats 2019, att behandla sin personal med ett hierarkiskt agerande.
Så, vad kan effekten bli av att ge beröm i jag-form på det sätt som sker i vårt exempel? Vad kan hända när en ledare sätter medarbetarens prestation i relation till sig själv så här? Vad kan hända när medarbetaren plötsligt inte bara ansvarar för sig själv, utan också bär ledarens potential och förmåga att prestera som ett extra ok på sina axlar? Det är värt att reflektera lite över.
Oeftertänksamhet skadar
Ledaren i exemplet var inte ute efter att dominera. Inte heller av att döma eller agera översittare. Troligtvis föresvävade det hen aldrig, att uttalandet skulle kunna ses som något annat än det beröm som var avsikten. Men användandet av det egna subjektiva ”jaget” som värdemätare för medarbetarens arbete, resulterar i ett maktmissbruk, där det finns en risk för att skada medarbetarens hälsa och välmående.
Detta är naturligtvis ett ganska skruvat exempel. En twist på en enkel vardagssituation, som i sig inte är särskilt skadlig. Inte heller ens anmärkningsvärd.
…det är därför exemplet blir så talande. Och viktigt. För det är här det börjar. Med en sådan liiiten och enkel, på gränsen till obetydlig, nyans. En syftning med felaktig riktning. En förskjutning av ansvar från ledare till medarbetare. Så subtilt. Så oskyldigt. Och. Så. Fel. Här finns alltså starten på något som sedan ofta leder till ett normaliserat ledarbeteende. För att därefter övergå till slentrianmässigt handlande i vardagen. Och till sist, för att landa som ett skal av svart, hård asfalt över det som en gång bara var en enkel, charmigt knastrande grusväg. Landa som ett nav av subtilt, accepterat, och välförankrat nedvärderande mitt i epicentrum för företags- och organisationskulturen. Det är då man når den punkt där det sätter sig i väggarna. Där det börjar genomsyra all kommunikation på arbetsplatsen.
Det är också då det brukar blir allt svårare att hitta den där gränsöverskridande ”vi”-känslan mellan medarbetarna och ledarna i organisationen.
Läget ok enligt medarbetarundersökningarna
Samtidigt brukar medarbetarundersökningarna visa att ”allt är ok”. Personalen uppger att de har det bra. Ibland till och med jätte-toppen-perfekt-bra! Denna kombinationen av saknad ”vi”-känsla och signaler på att ”allt är toppen” är väldigt olycklig! Och det är också något man bör vara uppmärksam på. En varningsflagga. För det betyder att känslan av samhörighet är på väg att gå förlorad, och att tystnadskultur och rädsla för reprisalier förekommer. Och att detta hindrar sanningen från att nå dagens ljus. Hindrar ”högt till tak” och ”kreativt tänkande”. Insikten om att man nått denna punkt, är ett oerhört beskt piller att svälja…
Det finns botemedel, om man råkat hamna här – men det får vi ta i ett annat inlägg.
Med allt detta sagt…
…vad kunde ledaren i vårt exempel då ha uttalat i stället, för att undvika risken att aktivera en så oönskad händelsekedja, som beskrivs i detta inlägg? Tja, varför inte något sånt här kanske:
– Det där tyckte jag att du gjorde bra!
Och om ledaren så önskade brodera ut det hela en aning, kunde hen lagt till något sånt här kanske:
– Jag upplevde det som att du var väl förberedd och riktade budskapet på ett avskalat och enkelt sätt. Bra jobbat! Tack för hjälpen.
Och ville så ledaren dessutom skapa ytterligare grogrund för känsla av gemenskap, möjlighet till samarbete och ett gränsöverskridande ”vi” så kunde hen lagt till något sånt här kanske:
– Du får jättegärna berätta mer om hur du gick tillväga för att ta fram upplägget. Jag är nyfiken och intresserad.
…och helt struntat i den där extra något narcissistiska värderings-brasklappen att ”annars tappar jag koncentrationen”.
Till sist
Svaret på den inledande frågan:
– Kan man delegera ansvaret för sin koncentrationsförmåga till någon annan?
– Nej. Det kan man inte.
För ledare
Tänk på att du som ledare representerar arbetsgivaren. Det betyder att du har en form av maktposition i relation till medarbetarna. Förhållandet er emellan är inte jämlikt – för du har högre mandat. Med detta följer ett ansvar. Det betyder att du som ledare måste vara mer noggrann och mer uppmärksam på ditt beteende, på ditt agerande och på ditt handlande. Det betyder också att ditt handlingsutrymme kring vad du kan säga och hur du kan säga det, är begränsat. Det som är normal dialog mellan jämlikar, blir snabbt ett maktmissbruk i ett anställningsförhållande. Och du måste hela tiden tänka på, att denna obalans föreligger.
| Fotnot |
|---|
| (1) Kvalitet är ett konstruerat mätvärde. Mätbarheten sker genom att olika attribut och egenskaper tilldelas ett objekt (eller subjekt eller aktivitet). Därefter sker en värdering av om dessa exempelvis är goda eller dåliga. Resultatet utgör en bedömningsgrund för det man sedan har bestämt identifierar god kvalitet respektive dålig kvalitet. Att värdet är konstruerat innebär att det inte kan sägas vara objektivt. Alla värden som anges av en människa måste per definition anses vara subjektiva. |
| (2) Det är ovanligt att man råkar ut för beräknande, och rent av elaka, ledare, som agerar så här med flit. |
Copyright © Art of Coping® All Rights Reserved.
