Den Oberäknelige ledaren

Copyright © Art of Coping® All Rights Reserved.

Den oberäknelige ledaren

Chefer som tar sig friheter bidrar till psykisk ohälsa på arbetsplatser.

Arbetsrelaterad psykisk ohälsa är ett stort problem.

Nedan följer ett exempel.

Det som utspelar uppstår under ett möte, dit tre deltagare kallats på uppmaning av chefen, den envåldshärskande diplomaten. De tre deltagarna är 1) den undfallande sekreteraren, 2) den energiske lunchätaren och 3) den rättfärdige idealisten. Det är deltagare 1 som fått uppgiften att bjuda in till mötet. Det finns ingen agenda. Bara en rubrik. Rubriken är tvetydig och innehållet ospecificerat. Chefen har inte delegerat uppgiften att hålla i mötet till någon av deltagarna. Det är härmed oklart vad som ska avhandlas. Det är samtidigt klart att det är chefens ansvar.

– Deltagare 1 vet inte vad agendan är och har inte vågat fråga.
– Deltagare 2 har haft fullt upp med hundra andra uppgifter och inte funderat på agendan.
– Deltagare 3 har vid flera tillfällen försökt få reda på agendan, men misslyckats.

Det hela resulterar i att alla deltagarna är ovetande om mötets innehåll och syfte.

Försvårande faktor är att Chefen lider av den något snåriga kombinationen, att både vara enväldig och diplomat. Samtidigt. Detta innebär i praktiken att tydlighet, transparens och konsekvent handlande inte ligger på Topp 10-listan över de bästa kompetenserna. Där finns dock egenskaper som att navigera smidigt under press och knyta starka psykologiska band till bönder på bönders vis – om det behövs.

Jag var en gång på ett möte där chefen blev försenad och anslöt först efter tjugo minuter. Detta hör ju inte till ovanligheterna i arbetslivet och föranleder normalt sett inget större rabalder (även om det kan vara störande i varierande grad). Men det skulle snart visa sig att detta tillfälle var lite annorlunda.

Det saknades agenda för mötet och ingen av de inbjudna deltagarna hade vetskap om hur det skulle läggas upp eller vad syftet var. Själv hade jag innan mötet försökt få reda på just detta. Huruvida det utmärker mig som ”duktig flicka”, ”lösningsorienterad”” eller ”ointresserad” lämnar jag åt läsaren att bedöma. En sak kan dock sägas, jag kom till mötet som ”engagerad”, passerade under mötets gång stadiet ”utcheckad” och lämnade det som ”aktivt oengagerad”.

När vi väntande deltagare blivit varse om att ingen av oss riktigt visste vad som skulle diskuteras inleddes en väntan. Någon började läsa sin epost. Någon åt på den försenade lunchen, som fått tas med till mötet för att ens hinnas med. En tredje satt och fipplade med sina båda telefoner, en privat och en för arbetet. En avgörande faktor för historien, som är värd att nämna, är att det var en högt uppsatt chef som deltagarna väntade på. Det betyder i praktiken att tålamodet för att vänta in generellt sett är större, än om de skulle ha väntat på en vanlig kollega eller en lägre chef. Utrymmet för att se mellan fingrarna när någon slösar bort ens tid växer exponentiellt med chefens nivå.

Detta kan man tycka vad man vill om, och naturligtvis finns det undantag. Men, en arbetsplats är ett rankingsystem. Någon är satt att vara ansvarig, leda och samordna. Andra är där för att försöka utföra arbetsuppgifterna. Och vi följer den som är utpekad som chef eller ledare, om inte annat så av självbevarelsedrift. Vi är nämligen skyldiga att göra det, enligt lag. Om vi inte gör det, kan vi rent krasst få en varning och faktiskt bli av med anställningen. Sådant är anställningsförhållandet mellan arbetsgivaren och arbetstagaren. Och som vi vet så representeras arbetsgivaren av just chefen… Chefen ÄR arbetsgivaren personifierad. Så hur platt organisationen än är, så råder en hierarki – ett rankingsystem. Detta är något som chefer och ledare behöver ha helt klart för sig. De behöver också förstå hur denna maktfaktor påverkar de människor de leder. Och, de behöver förstå hur det begränsar deras rörelseutrymme för att undvika att göra andra illa.

”Ibland tänker jag att varje person som tar på sig ansvaret att leda andra i någon form, skulle ha en tatuering på armen som ständig påminnelse: ’Gör inte skada.'”

Kanske hade det varit på sin plats med en Ledar-ed?

Jag försäkrar på heder och samvete att jag i min ledargärning skall sträva efter att leda mina medarbetare med humanitet och vördnad för deras hälsa, respekt för dem som medmänniskor och med integritet som rättesnöre.
Mitt mål skall vara att verka för en hälsosam arbetsplats, att förebygga arbetsrelaterad sjukdom, och bistå dem som redan drabbats i sitt tillfrisknande.
Jag skall fortlöpande upprätthålla min yrkesskicklighet, vara ödmjuk och granska kvaliteten av mitt arbete.
Jag skall högakta mina kollegor och bistå dem i arbetet. Jag skall uppmuntra mina medarbetare att vid behov rådfråga andra kollegor eller ledare.
Jag skall respektera mina medarbetares vilja och kompetens. Det som meddelas mig i förtroende i samband med arbetets utförande skall jag hemlighålla.
Min plikt som ledare skall jag fullgöra mot envar utan att diskriminera någon.
Mina färdigheter som ledare skall jag inte använda i strid med min yrkesetik ens under hot.

Nå’t sån’t.

Tillbaka till mötet.

När chefen ansluter efter tjugo minuter så spänner hen ögonen i oss och frågar uppfordrande ”Hur långt har ni kommit?” Tonläget är barskt och rappt. Det förmedlar en tydlig förväntan kring att något avgörande borde vara på gång. En diskussion borde pågå – om något viktigt. Vi borde vara på gång, ha framdrift och utnyttja den dyrbara tiden väl.

Men vi sitter och väntar. Vi sitter bara och väntar. För vi vet inte vad som förväntas. Och det framgår av chefens agerande, att det är fel alternativ.

Här börjar vi deltagare skruva på oss. En slutar abrupt läsa epost och rätar på ryggen. Lunchätaren sväljer tuggan och lägger huvudet lite på sned, undrande vad som pågår. Den tredje tittar stumt upp från telefondisplayen, lätt chockad. Återigen konstateras det mellan deltagarna att ingen vet vad syftet med sittningen är. Frågan är inte svår att förstå. Men svaret går inte att hitta. Hur långt har vi kommit med vad? Vad är tanken att vi ska göra? Varför är vi kallade till mötet?

Här följer så en kort utläggning där chefen reprimerar oss. Vi får beskedet att det ju ”måste gå att få saker gjorda” utan att hen håller i ratten hela tiden. Hen har ”verkligen inte tid med det”. Vi måste ”kunna klara de interna frågorna”. Annars ”fungerar inte detta”! Kort sagt, vi är odugliga och har gjort fel och får minsann bättra oss så det blir ordning.

Reaktionen hos deltagarna varierar. En vill sjunka genom jorden. Den andre bara observerar, fortsatt med huvudet lite på sned. Den tredje blir förbannad. De delar alla uppfattningen att chefen är ute och cyklar. Men det är inte jättemycket de kan göra för att stå upp för sin sak. Inte utan att acceptera risken att spela med livsavgörande parametrar som insats. Sådana som trygg anställning, lön i plånboken, mat på bordet och tak över huvudet.Kort sagt, de faktorer som tryggas med en anställning.

Den utsatthet de plötsligt befinner sig i triggar känslor av skam och skuld. Och känslor av irritation och ilska. Känslor av att blir utpekad som inkompetent och skyldig. Dömd för ett brott man inte ens känner till. Och rankingsystemet försvårar motargument. Begränsar gränssättningen. Tvingar deltagarna att själva riva de där murarna runt den personliga integriteten, som är så viktiga för att kunna behålla sin egen värdighet – inför sig själv.

”Det är otrevligt att bli anklagad för att inte göra rätt för sig, när man inte gjort något fel.”

I situationen som uppstod i det exempel som är beskrivet här, så fanns det inga förutsättningar för deltagarna att göra rätt. Det gick inte att veta vad chefen ville, så länge inte chefen berättade det för någon. Innan mötet eller på mötet spelar ingen roll – men infon behövde komma från den som hade en tanke med mötet.

Chefens agerande i denna situation, skapar därmed en känsla av oberäknelighet. Att ställas inför det faktum att chefen när som helst kan ta sig friheter, utan att behöva ta ansvar för sina handlingar. Detta är obehagligt. Det skapar olust, är demotiverande och hämmar kreativiteten. Möjligtvis så kan man under kortare perioder ”skrämma liv” i en medarbetare på detta sätt. Men, betänk att, om man behöver piska sin hamster för att den ska springa i hjulet, så är det bäst att man har många, många hamstrar på lager…

Det är uppenbart att Chefen aldrig funderade på sin ranking (över) i relation till deltagarnas (under). Att hen inte funderade på begränsningar i rörelseutrymme. Att med försiktighet handskas med makt när man riktar siktet mot underställda människor. Att vara uppmärksam på att inte missbruka sin ställning. Att inte ta sig friheter mot andra människor. Och att hålla sig på rätt sida om staketet för arbetsmiljörelaterad misshandel.

Tvärtom. Chefen utnyttjade sin position för att ”skaka om” deltagarna och få dem att ”bruka allvar” och att ”få lite fart under galoscherna”. Kort och gott ett praktexempel på missbruk av makt.

”Egenmäktigt förfarande med annans integritet, är ett annat sätt att uttrycka det.
…och det borde vara brottsligt.”

Att ta sig friheter på bekostnad av andra, särskilt när man har en maktposition i förhållande till dem, är direkt skadligt. Här ligger många rötter till psykisk ohälsa. Och tyvärr är det allt för vanligt, att den har sin upprinnelse på arbetsplatser och i relationen mellan chef och medarbetare.

”Det är alltid arbetsgivaren som bär det yttersta ansvaret för en god arbetsmiljö.”

Vad chefen borde gjort? Respektfullt bett om ursäkt för sin sena ankomst. Tydliggjort agendan och berört varför den inte varit satt sedan tidigare. Därefter tagit tag i och antingen drivit mötet själv, eller bett någon av de andra att göra det. Simple as that.

Tills sist. Betänk detta oerhört enkla exempel på maktmissbruk och integritetsöverträdelse, som du precis tagit del av. Lägg så till det klimat som råder i samhället idag, i skolor och på arbetsplatser. Kanske till och med på din arbetsplats. I vilken skala sker överträdelserna där? Och hur påverkar det människorna som utsätts? Och hur har de som utsätter andra, nått till den punkten, där de tycker att det är okej att göra så?

Den oberäknelige ledaren

Satirisk text som gör upp med påståendet att extrovert är bättre än introvert

Läs fler texter

Galleri | Art of Coping®

Den Oberäknelige ledaren