Den manualiserade organisationen

Övertro på det enkla

Vi människor tycks ha en övertro på det vi kan rutinsätta, systematisera och metodisera. På lathundarna. På manualerna. På policies. Eller på vedertagna begrepp.

Fundera över följande påstående:

”För att vara säker på att göra sitt jobb rätt, så måste medarbetarna i organisationen använda en del av sin värdefulla arbetstid till att förstå vedertagna begrepp samt att hitta och följa rutiner.”

Om du håller med om detta, så betyder det att det kan finnas en risk för att er organisation är vad man kallar för manualiserad.

Föreskrifter som styr och reglerar

Manualisering innebär att det i huvudsak är olika föreskrifter som styr och reglerar hur organisationens verksamhet bedrivs.

Innebörden är (något förenklat), att man litar mer till föreskrifter som beskriver hur arbetet ska utföras, än till medarbetarnas samlade erfarenheter av hur arbetsuppgifternas bäst genomförs.

För att effektivisera och förenkla denna regelsättning använder vi s.k. vedertagna begrepp. Vad de innebär kommer vi överens om i kollektivet. Begreppen lägger vi stor kraft på att beskriva och förstå. Och paradoxalt nog, vid närmare betraktelse, kan de i slutänden nästan aldrig anses vara just vedertagna – eftersom de faktiskt är påhittade. Av oss.

Vi glömmer att det egentligen handlar om någons subjektiva bedömning. Att det handlar om en kategorisering gjord vid ett visst tillfälle, i en viss situation. Vi glömmer också att det handlar om klassificeringar och summeringar, som vi anammat som rättesnöret, som riktningen, som normen – som sanningen. En tillfällig sanning, som vi låtsas är permanent. Och vi låtsas så starkt och så intensivt, att vi tror på den – helt och fullt. Men, som faktiskt är tillfällig därför att allt förändras – konstant. Vare sig vi vill det eller inte.

Önskan om att göra lika

Att använda definierade begrepp och att knyta samman dem i rutiner, metoder och system har stora fördelar. En av dessa är att de gör det möjligt för alla att göra lika. I alla fall i teorin.

I verkligheten kan det dock ofta vara svårt att hitta rätt rutin vid rätt tillfälle. Ofta på grund av brister i informationsstrukturen. Och många gånger brister även mognadsnivån kring hur man på bästa sätt använder IT-stöd i en verksamhetsvardag. Organisationer är många gånger ganska duktiga på att erbjuda sina tjänster digitalt, utåt, till sina kunder. Samtidigt har man ofta ett undermåligt stöd inåt, mot sina medarbetare. I praktiken omvandlas därför nämnda fördel vanligtvis snabbt till nackdel. Resultatet blir att bara de som lyckas hitta, och följa, den rätta rutinen gör lika. Alla andra gör på något annat sätt – det vill säga olika.

En annan nackdel som ofta smyger sig på intet ont anande arbetsgivare, i spåren av manualisering, är att medarbetare, som tvingas följa entydiga rutiner, gradvis slutar tänka själva. Då sker det man brukar kalla för deprofessionalisering. Detta är ett av de stora hoten mot den nutida människan och här vore det bra om vi kunde vara lite kollektivt uppmärksamma. I alla fall om vi vill ha ett ord med i laget när AI-teknologin tar marknadsandelar i vårt samhälle.

Första tecknet på manualisering #1

Att monotont utföra en syssla baserat på innehållet i en rutin.

Annat tecken på manualisering

Ett annat tecken på manualisering är hur man i organisationen går tillväga för att utvärdera det arbete som utförs.

Fundera nu över följande påstående:

”För att du som ledare ska vara säker på att dina medarbetare gör sitt jobb rätt, så behöver de lägga arbetstid på att avrapportera olika slags utfall och händelser i det dagliga arbetet. Detta kan till exempel vara att tidrapportera, att avlägga status eller att följa upp hur satta mål och planer framskrider.”

Om du håller med om detta, så ökar sannolikheten för att er organisation är manualiserad.

Under de senaste 20-30 åren har det blivit allt mer vanligt att tjänstebaserad verksamhet regleras med hjälp av diverse konstruerade mätetal. Mätetal i form av värderingsgraderingar där det krävs manuella steg, som utförs av respektive anställd, för att datainsamling av fakta ska kunna ske. Jämför detta med industriernas ackord, där insamling är mekanisk.

Här är våra nutida IT-system en bov i dramat. Rätt använda gör de det möjligt att enkelt mäta sådant, som en gång var svårt att mäta. Detta utan att det belastar den som använder dem utöver det som måste göras för att utföra kärnuppgiften. Dessa är exempel på automatiska datasystem med IT-stöd. System som hjälper användaren. Fel använda förminskas de till ett slags datainsamlare, där vem som helst (läs ledare utan kunskap, men med mandat) kan bestämma (läs kräva) vad som ska samlas in (läs mätas) – trots att det 9 gånger av 10 saknas ett stödjande IT-system för ändamålet. Dessa är exempel på manuella datasystem utan IT-stöd. System som stjälper användaren (och som skapar denna mystiska ”administration” som det talas så mycket om). För att förse ett manuellt system med data krävs nämligen handkraft – det vill säga mänskligt manuellt arbete. Detta arbete utförs ofta utöver de kärnuppgifter som är huvudsysslan. Denna typ av manualisering medför alltså att det tillkommer extra arbetsuppgifter, som ska utföras i vardagen.

Andra tecknet på manualisering #2

Att konstruera mätetal för uppföljning på ett sådant sätt, att det medför att extra uppgifter inom ramen för arbetstiden blir nödvändiga (utöver de som ingår i kärnuppgifterna) och där syftet är att skapa kontroll och reglering.

Tredje tecknet på manualisering

Ett tredje tecken på manualisering står att finna i hur organisationen arbetar med att effektivisera och vidareutveckla verksamheten.

Betänk nu detta tredje påstående:

”När beslut fattas kring hur verksamheten ska utvecklas och effektiviseras tas det störst hänsyn till det resultat, som går att utläsa av de inrapporterade mätetalen. Mindre hänsyn tas till medarbetarnas subjektiva erfarenheter.”

Om du håller med om detta, så ökar återigen sannolikheten för att er organisation är manualiserad.

En paradox i många organisationer är att man försöker hantera systematisk effektivisering med hjälp av vedertagna förändringsmetoder. Metoder som ofta är framtagna för ett helt annat ändamål, än det man själv står inför. I samband med detta lägger man ofta också tid och resurser på att utbilda medarbetare. Man satsar exempelvis på kompetensutveckling, i syfte att skapa experter på att följa en utvald metod. Och man lägger stor vikt vid att lära ut alla de ingående stegen – i detalj.

Vad man inte gör, vilket skapar problemparadoxen, är att förse dessa experter med kunskap och förståelse om verkligt förändringsarbete. Det som sker i helhetsperspektiv. Det vill säga det arbetet som har potential att skapa nya metoder. Som har potential att förfina och förbättra de metoder man utgått ifrån. Inte heller hjälper man experterna med att utarbeta kännedom kring hur de ska kunna använda och utnyttja hela sin kognitiva palett. En palett bestående av blandade förmågor, samlad intelligens, befintlig kunskap och tidigare erfarenheter. Helt enkelt att utnyttja potentialen hos en medarbetare, vilket är något som varje organisation skulle ha oändlig nytta av – särskilt vid förändringsarbete, när det är dags för effektivisering och vidareutveckling av verksamheten. Istället lär man medarbetarna att följa en metod, en manual, som dessvärre ofta är något daterad redan innan utbildningen är slutförd. Och som definitivt inte är situationsanpassad (snarare bygger den på s.k. best practise). Resultatet av detta är att dessa utbildningsatsningar nästan aldrig faller ut enligt den tänkta planen, och nästan aldrig kan räknas hem. Och kvar på kammaren sitter ett antal ledare och funderar på var det gick snett…

Tredje tecknet på manualisering #3

Att sätta större tro till ”vedertagna metoder” istället för att utnyttja medarbetarnas hela kognitiva palett av blandade förmågor, samlad intelligens, befintlig kunskap och tidigare erfarenheter för att situationsanpassa tillämpandet och rikta arbetet.

Känsla av att förstå det oförståeliga

En anledning till att rutiner, system och metoder är så populärt, är att det skapar en upplevelse av att vi kan förstå det obegripliga. Vi får plötsligt en möjlighet att greppa det abstrakta. Det svårbegripliga blir mer lättillgängligt.

Det som inte är lätt, snabbt och enkelt sorterar vi gärna bort.

Men, vi kan inte fortsätta sortera bort allt vi inte kan beskriva med en sammanfattning. För då står vi snart utan något relevant syfte och innehåll alls…

…och därför kan vi inte heller utveckla för framtiden genom att oavkortat använda dessa ”vedertagna metoder” och acceptera dem fullt och fast, helt utan ifrågasättande. Om vi vill framåt på ett robust och hållbart sätt, måste vi våga utmana detta ”svåra”. Vi måste våga ta steg ut i det okända. Inte paralyseras av det vi upplever som obegripligt.

Del i större sammanhang

Rutiner, metoder och system är bra så länge man använder dem som en (1) del i ett större sammanhang.

Ett bra sammanhang är när de kombineras med människans förmåga att applicera dem på ett lämpligt sätt. Och, även kombinerar dem med människans förmåga att ifrågasätta dem och justera dem när det behövs. Inte om det behövs. Utan när det behövs. För det behövs alltid – förr eller senare. För att allt rör på sig – ständigt.

”Endast döda fiskar följer strömmen.”
– Louise Hoffsten

Rutiner, system och metoder ska inte heller förväxlas med lagar och förordningar. Det övergripande syftet med dem, är att underlätta. Stötta när det behövs, om det behövs. Det är sällan ändamålsenligt att skapa dem som om de vore lagar som ska följas slaviskt. Gör vi det så skapar vi omfattande begränsningar och låsningar där vi behöver ha handlingsutrymme och flexibilitet. Om det är människor som ska ha nytta av dem så ska de vara stödjande, lärande och tillåtande. Då är de till hjälp, istället för att vara mest till stjälp.

Notera särskilt att det aldrig är fel att använda rutiner och metoder. Inte heller att använda systematiskt tänkande. Problemet uppstår först när man använder rutinerna, systemen och metoderna som ersättare för mänskligt tänkande. Alltså när man sätter dem i motsatsförhållande till människors drivkraft mot naturlig utveckling, framåtanda och ständiga vilja att förbättras och göra bra saker – och hitta nya vägar för att göra ännu bättre saker. Det är då vi riskerar att skapa statiska organisationer, där individerna gradvis slutar att bidra med sin intelligens – just för att de inte tillåts att göra det.

Det är också då vi får medarbetare som är oerhört bra på att leta efter rätt rutin, ta fram en instruktion för att sedan följa den till punkt och pricka. Och, att bocka av varje punkt, en i taget. Men, som inte kan lägga till en extra punkt på eget bevåg, även om det är livsavgörande eller som inte kommer till skott alls om instruktionen är borta eller som väntar med att handla till dess att det finns en rutin framtagen.

Manualiserade organisationen ett faktum

Det är då vi inte längre riskerar att skapa den manualiserade organisationen. Det är då vi har skapat den.

För att undvika detta är det därför viktigt att man ser till att ha fyra delar i ekvationen, och inte bara de tre första.

1. Rutinstyrt arbete
2. Systematisk avrapportering och utvärdering
3. Metodreglerad utveckling och effektivisering
4. Humankapitalet (våra medarbetare) med alla de kognitiva förmågor de har med i bagaget.

De första tre utgör grunden för artificiell intelligens (och manualisering). Den fjärde är vår mänskliga biologiska intelligens som inte kan ersättas (men som kan bytas ut på sikt om vi inte är uppmärksamma).

Slutligen…

Höll du med om minst två av de tre påståendena ovan, kan det vara läge att ta sig en funderare kring om din organisation riskerar att vara eller att bli manualiserad. Härifrån är nämligen inte steget långt till att få det som kallas för ”aktivt oengagerade medarbetare”. Och det är en kostsam historia.

Som ledare kan du undvika detta om du verkar för en stabil och robust verksamhet, som är inkluderande och som utnyttjar både mekaniska och kognitiva förmågor. En verksamhet där det finns rimliga och förutsägbara informationsstrukturer, en genomarbetad samarbetsplattform och ett adekvat internt IT-stöd. Ett stöd som underlättar och befäster det verksamheten ska erbjuda, både internt och externt. Du kan dra nytta av de fördelar som rutiner, metoder och system erbjuder, utan att förlora den framåtandra och effektiviserande drivkraft som dina anställda kompletterar med.

Du kan balansera nödvändiga regler med kreativt utrymme och deltagande.

Detta kan bli verklighet när du vågar utmana det obegripliga, det svåra och ogreppbara. När du ser och accepterar att allt inte alltid bör (eller kan) förenklas. För att uppnå denna potential behöver du en alternativ strategi till den invanda upptrampade. Ett alternativ som inte enkom leder till manualisering.

Och om du funderar på hur det kan gå till, så är du välkommen att fråga. 🙂

TÄNKVÄRT

Är syftet att underlätta eller reglera? Upplever du att era rutiner, system och metoder är på plats för att underlätta arbetet eller för att reglera det? Om de till övervägande del handlar om att reglera och mäta verksamheten, så fundera på om detta är nödvändigt. Och om det är det, fundera på om det görs (eller skulle kunna göras) på ett smart, stödjande, sätt (for the many, not for the few). Ligger fokus på direktiv om Vad eller kunskap om Hur? Skiljer ni på information, kunskap och erfarenhet i er organisation? Bedrivs t ex verksamheten med hjälp av information om vad som ska göras eller med hjälp av kunskap kring hur man gör det? Hur värderas erfarenhet av det som ska göras? Många lurar sig på att det räcker att informera. Har man bara informerat, så är man ”klar”. Men tänk då på att information är helt meningslös om den inte upprepas, motiveras och kommuniceras – igen och igen – för att därefter, i sinom tid, leda till individuell kunskap, som i sin tur, i sinom tid leder till individuell erfarenhet. En erfarenhet som, för en organisation med rätt strategi, är en guldgruva för den arbetsgivare som förstår att nyttja den.

Copyright © Art of Coping® All Rights Reserved.